Rabobank Unplugged: Hoe je 6.000 mensen meekrijgt?

Rabo Unplugged. Zo heet het ambitieuze project waarmee Rabobank in de komende jaren een nieuwe manier van werken wil invoeren in het bestuurscentrum in Utrecht en de centrale vestigingen in de regio’s. Unplugged staat voor teruggaan naar de kern, zo ver mogelijk weg van routinematig gedrag en procedures. Het concept is ontwikkeld samen met Veldhoen + Company. Programmamanager Henny van Egmond van Rabo Unplugged en Ruud Hartmans van Veldhoen + Company werpen een blik in de toekomst, in een organisatie waarin medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk werken en de ruimte krijgen om veel slimmer en ondernemender hun werk te doen.

Waarom Rabo Unplugged? Waarin zat de urgentie om er eind 2005 mee te beginnen?
VAN EGMOND: Een echte urgentie was er niet. De Rabobank is een solide, goed draaiend coöperatief bankbedrijf. Wij hebben echter de overtuiging dat we met een andere manier van werken veel zaken slimmer kunnen doen, zaken die nu soms langzaam in het bedrijf zijn geslopen. Je zag bijvoorbeeld dat afdelingen een grote zelfstandigheid hadden in hoe ze met hun werkplekken omgingen. Dat was niet altijd even efficiënt en effectief. Daarnaast willen we met Rabo Unplugged de enorme hoeveelheid regels en procedures verminderen die wij, maar ook de overheid en andere bedrijven, de laatste tientallen jaren hebben opgetuigd. Te veel regels werkt verstikkend. We willen de verantwoordelijkheid weer meer bij de medewerkers zelf leggen. We denken dat ze dan betere beslissingen nemen en de ruimte pakken om de klant beter te bedienen, en daarom draait het uiteindelijk toch bij de Rabobank. Er zijn prachtige voorbeelden van zelforganisatie en -ordening, die ontstaan als je mensen bevrijdt van regels. Neem de rotonde in Drachten waar alle verkeersborden zijn weggehaald. Mensen moeten er even aan wennen, maar blijken zich razendsnel aan te passen waarna ze beter opletten en het verkeer zich vanzelf regelt.
HARTMANS: Eind 2005 kwamen ook enkele zaken samen. Veel ruimtes in het huidige hoofdkantoor werden slecht gebruikt en mensen konden elkaar moeilijk vinden. Daarnaast startte de planvorming voor de renovatie van het hoofdkantoor en aangrenzende nieuwbouw van twee torens. Dat was aanleiding om het breder te trekken dan alleen het beter gebruiken van fysieke ruimte. Het hogere doel is het opbouwen van een organisatie met meer mentale ruimte voor medewerkers, mogelijk gemaakt door de technologie.

Waarom hebben jullie Veldhoen + Company ingeschakeld?
VAN EGMOND: Dat lag voor de hand. Piet van Schijndel, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank en eerstverantwoordelijke voor het project, werkte voorheen voor Interpolis waar Veldhoen het Nieuwe Werken al in de jaren negentig heeft geïntroduceerd, met veel succes. Net als bij Interpolis heeft het nieuwe bestuurscentrum van Rabobank straks geen vaste werkplekken meer.

Wat betekent dat concreet voor de medewerkers?
VAN EGMOND: De vanzelfsprekendheid valt weg dat je voor je werk steeds naar een vaste fysieke omgeving moet. Dat dwingt medewerkers om elke dag goed na te denken over waar ze gaan werken en hoe ze slim en efficiënt met hun tijd kunnen omgaan. Het begint er mee dat medewerkers ‘s ochtends bedenken of ze naar kantoor gaan en zo ja, vóór of na de file. Eenmaal op kantoor kiezen ze een plek om te werken, afhankelijk van de dagindeling en behoefte. Wie geconcentreerd wil werken, kiest een afgesloten concentratieruimte. Wie echter heel sociaal bezig wil zijn, door met anderen bij te praten of besprekingen te houden, zoekt een plek in één van de clubhuizen: café-achtige ruimtes waar je de hele dag mensen kunt ontmoeten. Die ontmoetingen zijn de dag tevoren afgestemd met collega’s. Eenmaal op kantoor kunnen mensen via de PDA snel achterhalen waar die collega’s zitten.
HARTMANS: Het interessante van Rabo Unplugged is dat we het Nieuwe Werken anders willen doorvoeren dan bij Interpolis. Daar kreeg elke afdeling een vloer toegewezen. Hier doen we dat in beginsel niet. Iedereen kan overal werken, afhankelijk van de behoefte. Er zullen daardoor grote verschillen ontstaan tussen hoe individuen en organisatieonderdelen het regelen. De ene afdeling spreekt bijvoorbeeld af om drie dagen in de week in een bepaald gebied samen te zijn. De andere spreekt af om elkaar maar eens per kwartaal te treffen op vloer 22. De rest van de tijd houden de medewerkers contact via de PDA’s, laptops en mobiele telefoons.

Voldoet deze aanpak aan de behoefte die veel mensen hebben om toch ergens bij te horen?
VAN EGMOND: Dat kan juist heel goed in dit concept. Alle experts voorspellen voor de nabije toekomst veel lossere banden tussen organisaties en medewerkers. Een organisatie moet daarom dermate aantrekkelijk zijn dat medewerkers zich aan haar willen binden.

Wij denken dat de aantrekkelijkheid wordt vergroot als medewerkers zich binnen een bedrijf kunnen organiseren in communities. In Rabo Unplugged kunnen ze zelf kiezen welke dat zijn: de gewone lijnafdeling of een community gebonden aan het vak, gedeelde waardes of competenties. Ik vind het eigenlijk het meest interessante onderdeel van dit project: de vraag in hoeverre zich dit vanzelf gaat regelen.

De nieuwbouw wordt volledig op het nieuwe concept afgestemd. Wat gebeurt er in het
bestaande hoofdkantoor?
HARTMANS: Tussen de nieuwbouw en het hoofdkantoor komt de Plaza, de verbindende ruimte waarin het ontmoeten en samenwerken van de medewerkers centraal staat. De Plaza, een soort stadscentrum, sluit straks aan op het bestaande kantoor. Rabobank bekijkt nu met de architect en Veldhoen + Company hoe we dit gebouw kunnen integreren met de nieuwbouw. Het moet logischer in elkaar gaan zitten zodat medewerkers intuïtief de voor hen meest geschikte plek vinden. We benaderen het hele gebouw daarbij als een stad. In sommige steden vind je heel snel je weg. We onderzoeken waaraan dat ligt, om de principes ook hier te kunnen toepassen. Reden waarom we in het ruimtelijk concept praten over stadscentrum, buitenwijken, wijkcentra en straten.

Moet dit concept ook leiden tot minder vierkante meters?
VAN EGMOND: Dat is geen doel op zich. We zijn een bank en vinden dat onze medewerkers zich hier comfortabel moeten voelen. Dan kies je niet voor de minimale variant. Bovendien ontvangen we hier ook internationale gasten en dan wil je toch een bepaalde standaard hebben. Wel bereiken we een besparing op de jaarlijkse exploitatiekosten. Dat komt omdat in het nieuwe bestuurscentrum, dat 110.000 m2 bevat, de ruimte veel beter wordt benut.
HARTMANS: Ruimtebesparing is hier minder belangrijk dan flexibiliteit en duurzaamheid. Het bestuurscentrum wordt zo gemaakt dat de organisatie kan bewegen zonder meteen het gebouw te moeten aanpassen. 

Hoe krijg je zo’n grote organisatie mee? In het bestuurscentrum komen in 2010 zesduizend mensen te werken.
VAN EGMOND: Aan de ontwikkeling van dit concept wordt door veel mensen samengewerkt. Ook dat past bij het coöperatieve karakter van dit bedrijf. Je voert met veel zelfstandige eenheden een gesprek. Die gesprekken kosten tijd maar binnen Rabobank geldt de regel dat we, voordat we tot uitvoering overgaan, liever wat langer met elkaar de tijd nemen om het eens te worden. Die uitvoering gaat daarna veel sneller.
HARTMANS: We starten nu een proces waarbij de medewerkers langzaam kunnen wennen aan het Nieuwe Werken. Na de zomer richt Rabobank een proeflokaal in op basis van het met ons ontworpen concept, waarbij partners als Microsoft, HP en Cisco de technologie verzorgen. Medewerkers kunnen daar een kijkje nemen, maar ook alvast gaan werken. Daarna starten pilotprojecten bij onder andere de afdeling Personeel.

Verwachten jullie veel weerstand bij de invoering van Rabo Unplugged?
HARTMANS: Eigenlijk niet. Deze manier van werken sluit goed aan op hoe de toekomstige generatie medewerkers zich nu al organiseert. Jongeren ontmoeten elkaar ‘s middags fysiek op het schoolplein. Thuis praten ze al chattend door. Ze spreken vervolgens af elkaar ‘s avonds in de stad te treffen, zonder een plek te noemen. Dat doen ze pas op het moment zelf als ze via de mobiele telefoon aan elkaar doorgeven waar ze zijn.
VAN EGMOND: Ik denk ook dat het redelijk vanzelf zal verlopen. Er zijn veel mensen die nu al op meerdere plekken werken. Gemiddeld is bij ons maar 37% van de werkplekken bezet, die andere groep werkt dus elders. We moeten er ook niet te ingewikkeld over doen. De nieuwe generatie medewerkers zit heel anders in elkaar dan de onze. Wij hadden tien jaar geleden niet kunnen voorzien welke enorme mogelijkheden zouden ontstaan door alleen al internet, mail en mobiele telefoons. Mijn kinderen doen daar dingen mee waar ik soms met verbazing naar kijk. Ze zijn op meerdere fronten tegelijk bezig, creëren hun eigen nieuws en communities en leggen heel gemakkelijk contact. Er ontstaat dus een nieuwe wereld, net zoals onze wereld anders is dan die van onze ouders. Maar het echte toverwoord bij de invoering van zo’n concept is Verleiden. We zijn ervan overtuigd dat mensen bereid zijn te leren en veranderen als ze het nieuwe eerst kunnen zien en ervaren. Dus niet de weerstand bestrijden, maar mensen laten proeven. Zo doe ik het ook met mijn kinderen. Ze mogen nee zeggen tegen bepaald eten, maar alleen als ze er eerst van hebben geproefd. Gevolg is dat mensen mij nu vragen hoe het toch kan dat mijn kinderen zo veel lusten, en die van hun zo weinig.